产品包装设计和渠道创新一样,既需要打破常规,才能诞生最有创意的设想,又因为破坏性建设的边界很难把握,反而容易陷入漫无边际地天马行空。就像现有的办公环境,领导和职员的办公区域泾渭分明,这在一定程度上会因为这种无形的等级边界扼杀职员的创造性,但是如果任由这种不定向的打扰肆意蔓延,领导的很多其他工作也就无法开展。

 

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渠道创新后产品包装设计涉及到公司的文化和传承,我们这里就不做过多的探讨,讲渠道创新,我们都会从目前渠道发展的背景说起,也正是因为我们提到的渠道创新的三个背景,迫使我们不得不面对和正视渠道创新的三个趋势。

趋势一:去“中间化”还是“再中间化”?

很多企业在听到渠道创新时,第一反应是对现有渠道进行物理调整,这样的结果多是对原有一块蛋糕的再分配,而其中最常见的手法就是撤掉中间商改为公司直营来提高经营利润。这一个看似直接且简单的做法,在最短的时间内确实能提高公司的盈利收入,但是他忽略了经销商为什么能够在这个市场存在的根本原因

a、经销商和下线客户的关系,道理上就是一个已经建好的高速公路,站点和站点之间的结算流程和信任程度相对稳定,有些桌子下面的事情,是厂家没有办法承诺和做到的。姑且称之为“区域交易关系趋向稳定”。

b、经销商在当地浸淫多年建立起来的关系网,工商、税务、质检等关系的疏通和打理,很多品牌其实都是在搭便车,自己从头再来既需要时间,也需要成本。这也叫“搭便车边际成本递减”。

c、经销商做能赚钱不代表厂家做就能赚钱,其中一个很重要的原因就是区域总经理很难有“所有者”的心态和眼光去看待经营过程中的每件事,尤其是对成本的看法,最终导致的结果是能赚钱的东西也变得赔钱。我们称之为“老板心态的魔力”。

有一个很好的实例是,2011年初,国内某大型日电集团进行组织改制,将以产品事业部为单位的所有小电产品销售打包整合在一个平台,内部称为中国营销总部,负责所有小电产品的国内销售,同步在全国各地取消经销制,转为在各地设立合资公司模式(由其职业经理人和经销商合资组建地方性的贸易公司),所有经销商原则上不参与日常经营管理,转为投资性质的公司参股,成为名义上的企业法人(即担任董事长和董事),但对总经理的任免没有决定权。由该日电集团直接任命的职业经理人出任合资公司的总经理,负责日常运营。日电集团下辖各事业部对各自产品自行生产、自行定价,然后统一通过中营总部卖到各合资公司。但是,就是这样一场轰轰烈烈的中营改制,只持续了不到半年,就因为失控的总经理职位滋生大量腐败、整体运营成本急剧飙升、零售下线的利润被蚕食等原因,导致日电集团渠道库存同比上涨78%,应收同比上涨39%,销售分部整体亏损接近3个亿的尴尬局面,合资公司难以为继,中营改制彻底失败。201110月份后,整体渠道又恢复到经销制,工厂再次将注意力转到产品生产、品牌推广、市场维护等宏观面的活动,而将销售职能又再次交到了经销商的手上。

趋势二:网购渠道的兴起,制造商和经销商的分工将越来越明确,网络包装设计

很多人都有一个错误观念,认为网购渠道的兴起,会很大程度上挤压经销商的生产空间,甚至认为经销商没有存在的必要了。事实上恰恰相反,网购渠道的兴起,真正打压的是终端的生存空间(即零售商是不是一定要把大笔费用投在租赁最好的地段,用最好的装修材料,建最好的门店?),而不是渠道,对经销商配送的要求不是在弱化,而是在强化。在网购渠道兴起的大背景下,品牌和配送成为影响销售最为关键的两个环节。从厂家而言,他的工作主要分为三类:

a、提供更具性价比的产品;

b、运作和包装品牌

c、制定和维护有序的市场规则。

从商家而言,他的工作也更加专业和聚焦到以下三个方面,而不是现在的和厂家进行利益博弈:

a、仓库管理能力的优劣成为经销商真正存活的关键。有两句话明确点出了仓库管理的重要性,一句是:仓库是万恶之源;另一句是:仓库可以扫出黄金。

b、成为多品牌同类产品的售后服务中心,而不是单一品牌的售后服务中心。对于那些售后服务需要专业技能的产品,如大型家电、照明灯具,谁有办法将售后的成本属性转变为利润属性,谁就真正控制了渠道。

c、提高配送的质量和半径,成为快递和物流公司区域配送的潜在竞争对手。京东商城在产品配送上前向一体化,在成都、广州、上海、北京等地广设仓库基地,自行配送的做法,事实上在网购渠道兴起的大背景下,已经触碰到了行业细分竞争的尾巴。

比照厂商分工的细化,以照明行业为例,目前渠道的三个问题无法回避:

其一是传统渠道交易效率低下。在传统的实体店中,消费者会通过反复的“试看摸”来“眼见为实”,相比于大家电产品的技术含量,照明产品的技术含量基本属于“幼儿版”,从技术的角度上来说,照明产品的消费者“试看摸”基本上是不可能发现有质量问题的,当大家电产品都不需“试看摸”来验证的话,照明产品的“试看摸”属于形式和流程,属于自我安慰型。换句话说,如果信任基础足够,这个流程和形式是可以省略的,渠道的交易效率是可以提高的。

其二,流程的繁琐和复杂,无形中增加了成本,这其中不仅是消费者的成本,还包括商家的成本。如果网上能够实现“所见即所得”,消费者何必要跑到车水马龙、污水横流的建材市场亲自去走一些无谓的流程和形式?商家又何必在寸土寸金的市场里花上大笔装修费用来为产品讨个“卖相”?传统渠道的最大优势也成为了他最大劣势。

其三、消费者利益最大的没有得到保障。作为普通消费者是要在恒定的产品质量前提下,最便捷地获取产品;而且不愿付出存在明显差异的成本;并且希望服务有所保障。在市场经济条件下,完全化的市场竞争,必然会将成熟产品和行业推向这样一个境地:以消费者需求为导向,要求企业提供高性价比的产品,并通过服务建立差异化竞争优势。在技术日益更新的背景下,传统渠道的设立模式本身不具备这种优势。

销售效率低下、销售成本过高、消费者利益无法实现最大化(便利性、消费成本、享受的服务)对呼之欲出的厂商分工进一步细化起着持续催化的作用。

 趋势三:强势平台的出现,渠道的扁平化趋势,为增值服务、效率提升以及利基市场带来机会。

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无论是传统门店中“巨无霸”的国美、苏宁,还是网上大平台的天猫、京东,为整个渠道带来的最直接改变就是通路缩短。而通路缩短,不能是简单的剔除中间层级(这在第一个趋势中已经进行了阐述),而至少要在渠道增值、成本下降、新体验诞生三个方面的某一方面形成新的优势,

以家电卖场的形成为例:上个世纪90年代,消费者购买大宗电器产品,是一定要试用的,送货员把空调、冰箱、彩电等货品送货上门后,消费者一定要把空调、冰箱制冷几十分钟,彩电要每个频道调出图像后,才肯在货品签收单上签字,才会放送货员离开。而回想今天,无论是哪家电器大卖场的送货员,只需要把货送到消费者家中,马上就能让消费者签收。这种时代变化,一是基于大家电产业的日渐成熟,消费者对产品的熟悉是信任的基础;二是服务竞争的惨烈,已经迫使大部分家电卖场都推出了7天内任何产品质量问题,商家实现无条件退换货政策。两个时代不同的消费行为,其实都是基于“我是不是会买到有质量问题的产品”、“买到了问题产品是否能够及时解决”这两个问题展开,而由于这种变化,过去一天只能为10户消费者配送的售后服务人员,由于验收程序的简化,已经变成一天可以为15户消费者配送的售后服务人员,配送效率大幅提高。以销售1万台冰箱为例,如果产品的事故率为1/10000,检验1台冰箱是否能正常工作需要10分钟,按上世纪90年代的销售效率,这个销售过程要完成,不眠不休也要将近70天的时间;而按现如今的简化过程,我们只要提供1台冰箱的售后服务就能让1万名消费者满意。销售效率的提高,是渠道成本最大的节约。

 但是在传统的认识里,对物流和电商有两个误区需要阐明:

1、关于物流。在中国这样一个省、市、县、乡、镇、村多层级的行政体系中,除去江浙沪和广东地区外,在县以下的层级,现代化的物流配送能力就开始失去法力。所以渠道扁平指的是省市县这个渠道的扁平,而从县到村尚有大把的市场空间留给了传统的经销商进行运作;

2、关于电商产品包装设计,应有自己的特点,要与众不同。并不是所有的产品百分之一百都能够实现网上交易,部分产品本身的特性决定了网购渠道只能作为他们销售的辅助渠道。比如即买即用的快速消费品,如可乐,以及订制的、个性化的奢侈品,如贵重的珠宝,在短期内还很难实现不见面的交易,一方面由于产品以人为本的理念不会改变,再快的快递也比不上即买即用的门店;另一方面个性化的商品,购买过程的增值服务也是消费人群买单的一部分。所以,诸如快速消费品、奢侈品都将成为大平台出现后的利基市场。

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